Статья в журнале CIO • №6• июнь 2009
Автор: Константин Ушаков
Вернуться на главную страницу Инфобюллетеня >>
 |
| Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект» |
Новый мир диктует новые требования к руководителям. Приходит время сильных менеджеров: вы либо можете помочь бизнесу, либо сидите не на своем месте. О новой роли CIO как ключевого бизнес-аналитика компании мы беседуем с Ильей Пантелеевым, генеральным директором компании «АНД Проджект».
Существует мнение, что мы живем во времена смены парадигм — в том числе, в области управления. В чем вы видите основное отличие сегодняшней ситуации на рынке от ситуации год назад?
Действительно, пришло время смены старых парадигм. Тех парадигм, которые «возносили» капитализацию и позволяли даже твердым середнячкам считаться хорошими менеджерами. Сейчас картина коренным образом изменилась: она «подсветила» непрофессионализм и посредственность. «Винтики» перестали быть интересны – наступила пора сильных менеджеров и смелых решений. Теперь нужно постоянно думать о том, каким образом ты, как руководитель, можешь и должен повысить ценность своей компании — то есть придать ей то качество, которое американцы именуют «value».
Сейчас приходится умерять амбиции и вставать плечом к плечу с директорами своей компании. Но для этого нужно понимать и уметь разделять их ответственность… Это очень тяжело, и, вместе с тем, именно сейчас у CIO есть реальный шанс войти в настоящий совет директоров компании. Да, сейчас генеральные и финансовые руководители не желают слушать просьбы «айтишников» о том, что им нужны дополнительные средства. Так, может быть, надо просто и доходчиво рассказать противникам инвестиций в ИТ как можно заработать и сохранить требуемые деньги?
Иначе говоря, выходит, что меняется спрос на менеджеров. Какие менеджеры, по вашему мнению, нужны рынку сегодня?
Раньше «правильным» считался менеджер, который часто менял работу, занимался самопиаром, и первым пунктом в его жизни значилась карьера. Самое главное состояло в том, чтобы получить в каком-то деле быстрый результат. Например, увеличил продажи на 50% — а то, что при этом маржинальность упала в 5 раз, по большому счету, никого не волновало. Либо на передний план выдвигались необычные, странные и даже противоестественные с классических позиций показатели эффективности — такие, например, как количество бизнесов, купленных за прошедший год. Смена рыночной парадигмы в значительной мере повлияла и на изменение спроса, которым пользуются менеджеры: самыми востребованными становятся люди, которые занимаются построением компании на долгосрочную перспективу, потому что в настоящее время быстрый результат получить практически невозможно.
Иными словами, теперь нужны реальные менеджеры, а не просто выпускники MBA. Теперь на работе мы не занимаемся решением «кейсов», поскольку каждый подобный «кейс» стоит больших денег и человеческих судеб — и уже не каждый готов взять на себя такую ответственность. Сейчас нужны люди, которые, с одной стороны, в состоянии принимать быстрые и, возможно, рискованные решения, и нести за них ответственность: в текущей непростой ситуации промедление иногда бывает смерти подобно. С другой стороны, требуются специалисты, нацеленные на кропотливую работу и изменение бизнеса в соответствии с новыми реалиями.
А какие из ключевых показателей эффективности становятся самыми важными для бизнеса?
Работа над производительностью и эффективностью компании — это долгосрочная деятельность, и быстрого результата здесь достичь нельзя. Основными KPI компании стали теперь выручка и прибыльность. Именно поэтому сейчас, как никогда, важно доказывать, чем и как может помочь ИТ-служба на пути к повышению производительности и оптимизации. Экономические обоснования необходимости любых изменений в области IT должны сводиться к повышению выручки и прибыльности, в противном случае предложения «завернут на входе». Все ключевые показатели изменились в сторону того, «что ты сделал для генерации твоей компанией выручки и прибыльности в краткосрочной и долгосрочной перспективе». И каждый ИТ-директор должен задавать себе этот вопрос: «Что я сделал сегодня? Что я сделаю завтра?»
Получается, что происходит смещение роли CIO из ИТ в область бизнес-аналитики…
У нас есть несколько ярких примеров среди наших клиентов – топ-менеджеров, которые, работая в должности CIO по принципу «выручка и прибыльность сегодня, завтра и послезавтра» становились впоследствии исполнительными и даже генеральными директорами своих компаний. В принципе, CIO – это тот человек, который должен знать, каким образом работает весь бизнес компании. А зачем внедряются, например, ERP-системы сейчас? Наверняка не для «общей оптимизации», поскольку понятие «в целом» никому теперь не нужно. Сегодня необходимо определить основной бизнес-процесс, на котором компания делает деньги. Начиная от продаж и заканчивая сервисным обслуживанием. Отделить от него вторичные функции и сконцентрироваться на возможности оптимизации именно этого бизнес процесса. Не изучив досконально бизнес компании, сделать это невозможно. Важно также понимать, в чем заключаются рыночные преимущества компании, какие узкие места имеются в ключевом бизнес-процессе. Задача ИТ-директора — генерить идеи, направленные на то, чтобы эти узкие места в основном бизнес-процессе можно было бы расширить. Это большой труд, и он требует детальнейшего общения со всеми ключевыми сотрудниками компании.
ИТ-директор отвечает за оперативность, качество, своевременность и полноту информационных потоков в компании. С помощью воздействия на эти информационные потоки, в том числе, путем их автоматизации, он питает бизнес компании, как кровеносная система питает организм. Таким образом, работая над сосудами, над сердцем, над качеством поставки все той же самой крови, можно помочь этому организму бегать быстрее и тратить меньше ресурсов на обеспечение своей жизнеспособности.
Мы постоянно смотрим на себя: все ли мы делаем так, обеспечиваем ли мы генерацию нашим акционерам выручки сегодня, завтра и послезавтра. А значит, и прибыльности - сегодня, завтра и послезавтра. Каждый день сами себя оцениваем: что мы сделали для этого. Если проводить более детальный анализ по направлениям деятельности, можно констатировать, что какие-то направления мы оцениваем как стабильно приносящие хорошую выручку и хорошую прибыль. А какие-то - как «ну да, был пробный шар…». Только тот, кто не работает, не совершает ошибок.
Планирует ли «АНД Проджект» открывать новые направления?
Под лежачий камень вода не течет, так что мы всегда в процессе поиска новых интересных направлений. Однако сказать прямо, что в этом году мы на сто процентов будем открывать еще какое-то направление, мы не можем. Это зависит от рыночной конъюнктуры. Базовое направление в «АНД Проджект» – внедрение ERP-решений на базе Microsoft Dynamics AX. На текущий момент по этому направлению с точки зрения заключения новых контрактов мы показываем рост. Так, в апреле мы заключили контракт на комплексную автоматизацию энергетической компании федерального уровня, выиграли тендер на автоматизации крупного сетевого рекламного агентства, начали проект внедрения EAM-системы в агропромышленном холдинге, широкомасштабный проект разработки биллинга для крупнейшей международной HR-компании и проект внедрения CRM-системы в крупной брокерской компании. И все это в этом году! Можем ли мы при этом сказать, что чувствуем себя спокойно? Нет. Потому что мы никогда не чувствуем себя спокойно. Потому что, если ты что-то сделал, всегда можно подумать о том, нельзя ли сделать больше.
