Ремонты, надежность и эффективность - что этому мешает?

Вернуться на главную страницу выпуска >>

Многие клиенты, с которыми я общался на протяжении последних 5 лет на тему внедрения систем управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР), задавали один и тот же вопрос: «Как быстро и недорого построить эффективную систему ТОиР, которая окупилась бы за короткое время»? Сейчас, равно как и 5 лет назад, у меня нет ответа на этот вопрос. Нет ответа и на другие вопросы, связанные с быстрым достижением желаемой цели без вложения сколь бы то ни было существенных усилий. Но я точно знаю, что и как нужно сделать и какие действия предпринять, чтобы достичь результата.

Чего мы все хотели, но так и не смогли достичь

История отечественного рынка ИТ и консалтинговых услуг знает немало примеров, когда эффективность ТОиР пытались увеличить за 9 месяцев путем внедрения ЕАМ/CMMS-системы, планируя сокращение простоев и аварий в 2 раза уже через 1 год. Как правило, такие проекты выполнялись с привлечением незначительных сил со стороны подрядчика, практически не затрагивали ресурсы со стороны Заказчика и минимально меняли организацию работы служб предприятия. В итоге – более чем скромный результат (хотя, конечно, были исключения). После этого, руководство предприятия-заказчика приходило к выводу о полной бесполезности внедряемой системы и впустую потраченных бюджете и силах. В чем же причина неудачных проектов?

С моей точки зрения, причина слабой эффективности проектов внедрения систем класса EAM/CMMS в качестве основных средств общего повышения эффективности процессов ТОиР – нежелание обеих сторон (как Заказчика, так и Подрядчика) тратить ресурсы на методологическую проработку внутренних процессов ТОиР, на правильное планирование действий «step-by-step», а также на изменение внутренних схем работы.

Как правило, основной целью 90% подобных проектов является внедрение «готовой» ИТ-системы, содержащей в себе шаблоны правильно организованных процессов, выработанных на основе практического опыта лидирующих мировых корпораций. Но в ходе внедрения «готовой системы в сжатые сроки», часто выясняется, что некоторые шаблоны требуют сильного изменения со стороны предприятия, другие - наличия выделенных служб, отсутствующих в организационной структуре, третьи просто отвергаются, так как требуют от персонала выполнения дополнительных усилий, связанных с документированием и учетом выполненных операций.

Руководству предприятия необходимо сделать сложный выбор: изменить внутреннюю схему работы под шаблоны мировых практик, либо попытаться выработать свою версию заграничного know-how, руководствуясь в первую очередь минимумом изменений устоявшихся схем работы. В подавляющем большинстве случаев выбирается вариант №2 - дебаты о результатах внедрения и повышении эффективности не имеют смысла, поскольку организация работы не изменилась, а добавились лишь учетные операции.

В данной статье мне хотелось бы рассмотреть внедрение EAM/CMMS-систем с точки зрения методической проработки действий персонала по новым правилам, которые в свою очередь поддерживаются системой. То есть, осветить оборотную сторону внедрения ЕАМ, которая редко поднимается в большинстве проектов.

С чего необходимо было начинать

А как же обстоит дело с эффективностью ремонтов, которыми как раз и должна управлять внедряемая ЕАМ-система? Если быть более точным, то боремся все мы не за эффективность ремонтов, а за выдерживание планового режима работы оборудования – надежность. Ведущие международные эксперты в области управления ТОиР советуют придерживаться принципа «It is more important to do the RIGHT THINGS than to do THINGS RIGHT» («Более важно выполнять правильные действия, нежели чем выполнять действия правильно»).

 «Правильные действия» в нашем случае - это понять, что мешает нормальной работе оборудования, и только потом разрабатывать перечень действий по устранению данных факторов, то есть, операций по ТОиР. Таким образом, внедрение ЕАМ-системы выступает как создание инструмента поддержки процессов, а не как основная цель.

Если обратиться к практике, то типовые факторы, снижающие надежность работы оборудования, сводятся к вполне простым и понятным вещам:

1.  ненормативный характер эксплуатации (в том числе из-за несоответствующих условий окружающей среды и неквалифицированного персонала);
2.  незнание технологии обслуживания (в том числе из-за низкой квалификации или отсутствия необходимой оснастки);
3.  некачественные запасные части и материалы;
4.  наличие заводских дефектов оборудования.

Факторов может быть множество, но в большинстве случаев они сводятся к данным четырем группам. После детального анализа факторов и их ранжирования с точки зрения значимости в условиях конкретного предприятия, можно переходить к планированию процедур по их устранению. Если Ваше предприятие не принадлежит к 5%, имеющим полную техническую документацию по оборудованию и штат сертифицированных за границей ремонтников, то, как правило, вариантов действий по устранению (или хотя бы нормализации) данных факторов не очень много (в общем, все как в жизни).

1)     Организовать учет наработки оборудования. При наличии счетчиков мотто-часов  - организовать фиксирование информации. Там где их нет – фиксировать дату и время пуска/останова линий и агрегатов. Не понимая характера нормальной работы оборудования, невозможно понять, что этому мешает.

2)     Создать классификатор типов инцидентов. Каждый тип инцидента связан к каким-либо из факторов снижения надежности. Минимальный вариант классификатора: механический дефект, дефект электрической части, дефект КИПиА, неисправность автоматики и систем управления, прочие виды неисправностей. В дальнейшем необходимо расширить классификатор, и в идеале сделать его иерархическим, чтобы в процессе анализа инцидента можно было детализировать его в учете, например: «дефекты механической части/дефекты движущихся поверхностей/дефекты подшипниковых узлов/расцентровка подшипника»;

3)     Создать классификатор тяжести инцидента. Насколько быстро необходимо среагировать, чтобы не усугубить последствия. Течь воды из трещины водопровода – это одно, и совсем другое – течь масла из гидроцилиндра под давлением 600 атм. В зависимости от тяжести инцидента устанавливается нормативный срок реакции. Например, к течи в трубе холодной воды можно послать мастера в течение дня, а фонтан масла из гидроцилиндра требует реакции со стороны ремонтных служб  незамедлительно.

4)     Создать классификатор объектов ремонта. Сгруппировать оборудование, здания и сооружения таким образом, чтобы можно было сравнивать статистику однотипных аварий и простоев на однотипном оборудовании. Причем группировка должна быть тоже иерархической: от класса (механика, электрика, здания и т.п.) к конкретной модели или маркировке (КСВ-50 - горизонтальный консольный насос общего назначения). Группировка позволит оценить частоту и характер проявления основных видов дефектов на схожем оборудовании, что чаще всего укажет на огрехи эксплуатации либо заводские дефекты данного типа оборудования.

5)     Создать понятный классификатор приоритетов оборудования, чтобы можно было оценивать срочность ремонта как с точки зрения тяжести последствий аварии, так и с точки зрения приоритетности конкретной единицы оборудования, которая в свою очередь жестко связана с ролью данного оборудования в обеспечении непрерывности производственного процесса и наличия дублирующих мощностей. Это позволит при диспетчеризации дефектов, направлять силы в первую очередь на самые важные работы, а не туда, откуда громче всего кричат.

6)     Наладить учет инцидентов, из-за которых страдает производительность оборудования. С точки зрения организационной структуры, данным вопросом должна заниматься аварийно-диспетчерская служба. Если на предприятии ее нет – ее необходимо создать (и это аксиома). В качестве учетной информации обязательно нужны следующие данные: место возникновения инцидента (цех/участок/единица оборудования), время возникновения инцидента (дата/время/смена), тип инцидента, тяжесть инцидента, текущий статус инцидента, номер открытого наряда, дата и время закрытия инцидента. Данная информация требуется для оценки эффективности работы по обработке заявки и предремонтной подготовки.

7)     Наладить учет работ, направленных на устранение последствий инцидентов. Для этого потребуется следующая информация: номер инцидента (п.5), тип работы (плановая [означает, что инцидент не срочный, и его устранили в рамках ближайшей плановой работы]/внеплановая [означает, что для избежания усугубления ситуации, оборудование было выведено в ремонт в течение 2-3 следующих производственных смен], аварийная [оборудование было немедленно остановлено после выявления инцидента]), описание работы. В качестве дополнительной информации могут быть учтены меры безопасности, предпринятые перед началом работ, состав ремонтной бригады, спецификация запасных частей на замену в рамках данной работы, а также простой (общий, а также простой по ремонту и прочий простой, связанный с невозможностью немедленно приступить к выполнению ремонта);

8)     Организовать анализ истинных причин дефектов по завершении каждого ремонта. В 90% случаев это решается внимательным осмотром дефектных запасных частей, снятых с оборудования во время ремонта. После выявления истинных причин необходимо внести комментарий и присвоить соответствующий класс дефекту в журнале, обеспечив тем самым чистоту и правильность накопляемой информации.

В результате реализации данного комплекса мер предприятие обеспечит, как минимум, контролируемость инцидентов. Что это значит? Это означает, что по прошествии небольшого количества времени (около года) предприятие получит информацию о том, какие типы инцидентов превалируют на каком оборудовании, через какое время после планового обслуживания оборудование попадает в «группу риска». Речь идет о вычислении межремонтного интервала, говоря на языке «лучших практик» - MTBF (mean time between failures). Уже этой информации будет достаточно, чтобы персонал проявлял бдительность к симптомам дефектов данного типа, а на складе было все необходимое для типового ремонта.

Скучный словесный штамп «человеческого фактора»

А теперь коротко о главном. Для того чтобы реагировать на дефекты, которые проявляются не только снопом искр на изломе силового кабеля и фонтаном масла под высоким давлением, отдельное и очень большое внимание необходимо уделить подготовке как ремонтного, так и эксплуатационного персонала. Нужно чтобы оператор, который проводит превалирующую часть рабочего времени рядом с потенциальным объектом ремонта, четко представлял устройство и роль наиболее ответственных узлов. Именно он должен первым просигнализировать об отклонении от норм.

С другой стороны, специалисты ремонтных служб при проведении регулярного ТО, помимо замены смазки и подтяжки ремней, должны оценивать состояние переходных муфт и люфты вращающихся частей, обращать внимание на наличие трещин и изломов изоляции систем электроснабжения. В идеальной ситуации перечень операций по минимальному контролю состояния оборудования, не требующему лабораторным методов и разборки, должен быть закреплен в виде внутреннего регламента и должен неукоснительно выполняться во время регулярного технического обслуживания (а оно должно быть регулярным!).

Достичь этого без воли и твердой руки руководства невозможно – необходимо выстраивать правила внутренней работы и обучать персонал. На этом этапе у руководителя возникает масса вопросов: как проводить такую работу, тратить ли средства на дополнительное обучение или ограничиться внутренним тренингом, кого и чему обучать, как выстраивать мотивацию? Типовых рецептов нет, каждый капитан сам прокладывает курс. Могу сказать лишь о том, что если проигнорировать данный аспект, то ничего из вышеописанного предпринимать вообще не стоит.

От планов к реализации

Первые шесть пунктов – действий для повышения надежности оборудования  – с успехом поможет реализовать практически любая EAM/CMMS-система после необходимой настройки. Без использования данного инструмента никакой аналитики (а в этом вся цель) получить не удастся. И говорить про внедрение имеет смысл только сейчас, потому что определены и структурированы задачи, которые будут решать специалисты ремонтных и производственных служб в ЕАМ-системе. На данном этапе становится понятно, какими справочниками необходимо наполнять систему, какие аналитические признаки потребуются на первых порах, а что необходимо предусмотреть на будущее. Если попытаться рассмотреть вопрос о внедрении в самом начале – это неизбежно приведет не к тому результату, который планировался.

Пункт 7 («Анализ причин дефектов») требует желание и дисциплину от более или менее опытного персонала (мы говорим о мастерах бригад с опытом работы на предприятии более 2-х лет). Главное, чтобы информация по результатам анализа в структурированном виде вносилась в ЕАМ-систему и была доступна для других пользователей.

Таким образом, для достижения успеха на локальном уровне требуется не так много – в основном, желание и воля к победе.

Полезный продукт на выходе

Как использовать выходной продукт системы класса ЕАМ/CMMS- отчетную информацию из системы? В первую очередь необходимо обратить внимания на даты. Например, дата и время подачи заявки в АДС (фиксируется системой), требуемая дата начала работ (содержится в заявке и фиксируется в системе), время реакции (дата и время отклонения заявки, либо дата и время передачи наряда в работу – фиксируется системой), дата и время начала и завершения работ (фиксируется в наряде). По этим данным можно судить об эффективности первичного приема и обработки заявок диспетчерской службой.

Также в системе фиксируется время выдачи наряда и время фактического начала работ. По этой информации можно судить о подготовленности ремонтных подразделений к выполнению поставленных задач – наличие запасных частей и материалов на складе, необходимой оснастки, готовности персонала. Может случиться и так, что задержка вызвана неготовностью оборудования к ремонту – об этом скажут данные о дополнительном простое, который фиксируется в наряде. Тогда внимание необходимо обратить на выработку четких процедур по выводу оборудования и подготовке его к ремонту в эксплуатационной службе.

Виды на будущее

Следующими шагами должно стать создание базы знаний по типовым дефектам и выработка регламентов превентивного обслуживания. База типовых дефектов сводится к технологической карте ремонта (типовой набор операций с комментариями по всем нюансам, перечень типовых запчастей и материалов на замену, типовая трудоемкость, среднее время простоя), типовым причинам дефектов данного типа и мерам по их предотвращению. Стоит отметить, что, как правило, данная информация присутствует в умах опытных сотрудников, но, к сожалению, не доводится до остальных участников процесса – в первую очередь до специалистов АДС и эксплуатирующего персонала.

И в отличие от многих статей, посвященных тематике ТОиР, мы только сейчас в последнюю очередь говорим о выработке регламентов. Только когда на предприятии накоплена информация о типе, характере и содержании типовых факторов снижения надежности (дефектах во всех их формах и проявлениях), можно говорить о разработке комплекса мер по их предотвращению  или же о регламентах планового обслуживания. Без описанной выше работы регламент, даже если он существовал изначально, не будет эффективным. Хотя бы в силу старения оборудования.

Если методично подойти к вопросу выработки регламентов, то на построение работы по учету дефектов и документированию выполняемых операций должно уйти несколько месяцев – набрать статистику по типовым дефектам и неисправностям можно в срок около года. Обработать данную информацию поможет не очень сложная ЕАМ-система. Далее необходимо составить план работ по ремонтному обслуживанию и контролю состояния, план по наличию страховых запасов запчастей на складах (по аналитике количества дефектов за прошлые годы, прогнозу работы оборудования на будущие периоды и типовым перечням запасных частей, требуемым для ремонта).

Заключение

Чтобы создать эффективную систему ТОиР, ориентированную на повышение надежности оборудования, необходимо действовать поэтапно. Постепенно, шаг за шагом -  не стоит пытаться разом решить все проблемы. Стоит упустить из виду один из этапов и результат будет равен нулю. Все о чем мы говорили выше, заключается в 10% заявленных возможностей современных ЕАМ-систем, но именно правильное использование этих десяти процентов, даст наиболее ощутимый эффект. На первой стадии внеплановых ремонтов меньше не станет, но время простоя по типовым видам дефектов существенно сократится. Это то, что получит предприятие, еще не дойдя до финальных результатов в виде выработки программы превентивного обслуживания.

Именно поэтому в рамках данной статьи основной упор был сделан на методику внедрения новых правил работы, подкрепленных ИТ-системой. В заключение же хочется еще раз акцентировать внимание на простом правиле: 20% очевидных мер по организации внутренней работы даст 80% результата внедрения всего нового и прогрессивного, в том числе и методик, связанных с ТОиР.

Задать вопрос автору статьи >>

Подробнее об управлении ТОиР на базе Microsoft Dynamics AX >>

Подробнее о других решениях "АНД Проджект" на базе Microsoft Dynamics AX >>

Вернуться на главную страницу выпуска >>