Жизнь в стиле SMART

Вернуться на главную страницу Инфобюллетеня >>

Российская экономика и ее субъекты живут в состоянии кризиса уже достаточно длительное время – с конца прошлого года. Поэтому уже сейчас есть возможность оценить, как российские предприятия смогли выжить в новых условиях, на какие шаги пошли, чтобы оптимизировать свою деятельность и повысить эффективность своего бизнеса.

Некоторые эксперты считают, что кризис просто выявил скрытые негативные тенденции отечественной экономики (в частности, безудержный рост зарплат при низкой производительности труда). Тем не менее, российским предприятиям реального сектора пришлось приспосабливаться к новым условиям. Основные шаги очевидны: всем игрокам рынка пришлось заняться оптимизацией своей деятельности – снижением затрат при одновременном повышении ее эффективности.

Для начала – осознать

Первоначальным пунктом выживания, как говорят непосредственные герои из числа «заложников» кризиса – т.е. самих предприятий, оказалось – вовремя осознать наступление нового времени. Как говорят многие из них, «звоночки» об ухудшении экономической ситуации были и ранее – у кого-то летом, а у кого-то и даже весной прошлого года. Но одно время в России бытовало мнение, что мировой кризис обойдет нашу страну стороной, как это случилось, например, несколько лет назад, когда пострадали в основном только азиатские страны. Однако, увы, этот прогноз не оправдался

Поэтому, как рассказал генеральный директор компании «АНД Проджект», одного из крупнейших игроков на ИТ-рынке России, Илья Пантелеев, для его команды главным моментом оказалось осознать, что наступило новое время, что для эффективной работы в новых условиях должна измениться не только компания в целом, но и каждый ее сотрудник. «Это не тривиальный процесс. Компания жила и работала по накатанной колее, методы работы казались оптимальными, а тогда зачем что-то менять? Ситуация усложняется тем, что процесс изменений должен затронуть всех без исключения работников компании – а человеческий фактор во времена изменений является, наверное, наиболее сложным. Тем более, что весь наш бизнес строится на людях».

Главное – не перепутать

Илья Пантелеев, генеральный директор "АНД Проджект"

Не секрет, что существуют достаточно простые способы оптимизации – сокращение постоянных расходов, включая снижение как административных, так и коммерческих затрат, включая тот же ФОТ. Эти методы хорошо известны всем и активно используются многими предприятиями. Однако, как отмечает Илья Пантелеев, данный подход решает проблему исключительно с тактической точки зрения. Стратегически вопрос может решить только оптимизация ключевых бизнес-процессов предприятия, которые в зависимости от индустрии могут быть совершенно разными. Например, для промышленности это, несомненно, производство, для дистрибьюторской компании – закупка, транспортировка и сбыт. Т.е. это те ключевые процессы, которые дают основную добавленную стоимость для компании и в кризисное время определенно должны работать как часы – гораздо лучше, чем у других. Поэтому после этапа «осознания» необходимости измениться наступает второй этап – это как раз выделение ключевого бизнес-процесса, на оптимизации которого предприятию необходимо сосредоточиться.

В случае, например, «АНД Проджект», как бизнес интегратора и консультанта, был определен основной бизнес-процесс – это проектная деятельность, в которой увязаны клиенты, ресурсы самой компании, качество ее работ, планы проектов и их исполнение.

Как добавляет Илья Пантелеев, если говорить о тактических способах – главное не переусердствовать. Дело в том, что безболезненно можно сокращать те расходы, которые не несут и не принесут в дальнейшем добавленной стоимости для компании. Например, расходы, связанные с дополнительным «комфортом и удобством» (такие как: полеты бизнес-классом, представительские «по факту») или непродуктивные расходы, к которым может быть отнесен, например, недостаточно квалифицированный персонал, набранный на росте рынка. Однако, в погоне за сокращением и сиюминутным результатом в Отчете о Прибылях и Убытках за текущий квартал, не стоит забывать, что в этом году жизнь компании не оканчивается, и существуют «защищенные», стратегические статьи, от которых зависит, как будет выглядеть компания через два, три, пять лет, когда кризис закончится. Такими «стратегическими» статьями могут быть, например, инвестиции в продажи и маркетинг.

Еще один момент в этом ряду – обучение. В бизнесах, увязанных на компетенцию персонала, процесс обучения не должен останавливаться ни на день. Однако и здесь есть возможности для оптимизации, например, вместо выездных семинаров использовать вебинары (семинары через Интернет), а также подыскать специалистов внутри компании с высокой компетенцией, которые могут сами провести курсы без привлечения внешних, часто дорогостоящих, преподавателей.

Как добавляет заместитель генерального директора ОАО «Калужский двигатель» Ирина Гусева, решение о механизмах оптимизации в компании надо принимать только при наличии точных расчетов с учетом всех мелочей, и, одна из главных задач здесь – предпринимаемые усилия не должны идти в ущерб качеству услуг или продукции компании. «Важно принять все меры к сохранению потенциала предприятия и коллектива, не приостанавливать те направления, от которых зависит потенциальное развитие и наращивание объемов после выхода из кризиса. Поэтому еще один момент – это маркетинг. Многие бросились урезать расходы на него в первую очередь. Мы же, наоборот, усилили маркетинговые направления работы на рынке, в частности, увеличивая продажи за счет расширения модельного ряда изделий, пользующихся высоким спросом».

Практические шаги

Вера Туманова, руководитель службы внутреннего аудита компании "Сибирский цемент"

Что же предприняли предприятия, для того чтобы выжить в новых условиях, на какие практические шаги пошли? Например, в холдинге «Сибирский цемент», по словам руководителя его службы внутреннего аудита Веры Тумановой, используются следующие методы оптимизации: помимо сокращения затрат, компания активно работает в области повышения лояльности клиентов и поставщиков, а также использует сценарное планирование. Кроме того, «Сибирский цемент» работает и над повышением оперативности и достоверности системы учета и отчетности. При этом, как отмечает Вера Туманова, трудно здесь выделить наиболее эффективный инструмент – эффект дает комплексный подход: «сложные проблемы требуют комплексных решений: снижение затрат, но без потери качества; повышение эффективности системы учета, но без повышения трудоемкости и т.д. Все методы взаимосвязаны, а результаты взаимозависимы».

В «АНД Проджект», как продолжает рассказывать Илья Пантелеев, после момента «осознания» и выделения основного процесса, а это, напомним, проектная деятельность, и стартовал процесс ее оптимизации. «Ключевой момент заключается в том, что рынок меняется, как с точки зрения потребности клиентов, так и с точки зрения итоговой маржинальности работ. Не секрет, что доходность снижается, поэтому в нашем сегменте выиграет тот, кто не только сможет качественно и в срок выполнить проект, но и уложиться в заданную маржу. Поэтому работа по оптимизации должна была затронуть все точки нашего основного бизнес-процесса. При этом нельзя сказать, что процесс был плох – методология проектов разработана и совершенствуется у нас уже давно. Но сейчас потребовалось кардинально повысить ее эффективность, в основном за счет унификации процессов.

Среди основных шагов, на которые пошла компания, – создание шаблонов, которые позволяют консультантам экономить время в процессе доработки документации, внесения изменений в разрабатываемые системы и т.д. «Время для нас – это деньги, а деньги – это маржа», - говорит Илья Пантелеев. Есть и интересные более конкретные примеры – в частности, это бизнес-процесс «заливка начального сальдо» ИТ-проекта - специальный опросник, который должен заполнять клиент. Если ранее этот процесс в силу понятных причин мог занимать достаточно большое время (эта ситуация характерна для всех ИТ-игроков), то сейчас в «АНД Проджект» проработаны специальные процедуры.

«В плане оптимизации деятельности нашего предприятия мы предприняли комплекс мер. Вот только некоторые из тех ключевых направлений, по которым мы работаем – это оптимизация портфеля заказов исходя из платежеспособности заказчиков, работа с поставщиками материалов и услуг по ценам и условиям договоров, оптимизация складских запасов, усиление контроля использования энергоресурсов, оптимизация организационной структуры предприятия, усиление контроля исполнения бюджетов предприятия и т.д.», - отметила Ирина Гусева

О необходимости использования комплекса мер говорят и в других компаниях. «Наша компания, как и многие сейчас, занимается сокращением издержек с помощью различных методов. Например, в области управления запасами мы используем инструменты, которые нам дает теория ограничений Голдратта. Универсального метода, который мог бы кардинально что-то изменить для предприятий в текущих условиях, не существует. Важны не отдельные шаги в области оптимизации, а продуманный взвешенный подход. На производственных площадках нашего холдинга применяются передовые методики, например, «бережливое производство», но и это не является панацеей. С точки зрения оптимизации деятельности, мы сейчас действуем комплексно и используем самые разнообразные методы, многие из которых становятся нашими новыми конкурентными преимуществами. Всегда, а сейчас в особенности, огромное значение для бизнеса имеет внешняя среда. Поэтому важно быть максимально гибким, чутко «улавливая» направления «ветра» и уметь быстро и точно подстраиваться», - рассказал начальник департамента логистики ТД «Ункомтех» (холдинговая компания, кабельные заводы «Иркутсккабель», «Кирскабель») Сергей Набоков.

Сделай ИТ

Ирина Гусева, заместитель генерального директора ОАО "Калужский двигатель"

Как отмечают эксперты, важным антикризисным инструментом являются информационные технологии. Причем, если их значение ранее как средства снижения затрат рассматривалось скорее с точки зрения академического интереса (по принципу – «работает система, и хорошо»), то сейчас этот пункт выходит на первый план. При этом данную задачу можно разделить условно на несколько больших блоков. Первый связан с управлением ИТ-инфраструктурой предприятия – не секрет, что увольнения затронули и ИТ-отделы. Однако сейчас существует достаточно большое количество инструментов, которые позволяют управлять даже большим парком рабочих мест и систем при минимальном количестве сотрудников, которые при этом будут работать даже эффективнее чем прежде. Вторым блоком идут технические средства «прямого» действия, которые быстро развертываются и позволяют снизить издержки на каком-то определенном участке. Например, сюда можно отнести системы видеоконференц-связи (позволяют экономить на командировках, оперативно общаться, что важно в условиях быстрого принятия решений и т.д.), площадки для совместной работы (корпоративные порталы), системы документооборота – как известно, 90-95 % управленческих деловых процессов так или иначе связаны с документами. На, можно сказать, «высшем уровне», работают системы, отвечающие за комплексную автоматизацию предприятия (например, ERP-системы). Их, конечно, трудно отнести к быстрым инструментам (срок внедрения таких систем занимает полгода – год), но, с точки зрения стратегического развития компании, их значение трудно переоценить.

Эффективность использования ИТ доказывается практическими результатами. «Лучший результат в плане оптимизации и улучшений показывают у нас процессы, которые находятся под автоматизированным контролем в ERP- системе. Благодаря точности планирования, возможность выявить реальные места отклонений от планов, мы можем максимально оперативно и целенаправленно устранять причины отклонений, приводящие к избыточности расходования ресурсов предприятия. При этом мы продолжаем работы по автоматизации рабочих процессов, не охваченных ранее ERP- системой предприятия, это, в частности, инструментальное производство, вспомогательные службы и т.д.», - говорит Ирина Гусева из ОАО «Калужский двигатель»

Кризис – это тоже способ

В итоге кризис стал для отечественных компаний неким вызовом и, как ни странно, тоже своеобразным инструментом для повышения эффективности. Если на Западе стандартом считается ежедневная кропотливая работа над снижением затрат и повышением эффективности – это же один из важнейших залогов конкурентного преимущества! – вне зависимости от того, кризис сейчас на дворе, или нет, то Россия только начала знакомиться с таким подходом. И как раз – благодаря кризису, который заставил взглянуть на вещи под новым углом. «Одна из ошибок, от которых хотелось бы предостеречь коллег по бизнесу, - ждать на берегу реки, пока «мимо проплывет труп врага». Это не самая удачная стратегия в периоды резкого спада (или подъема) экономики. Нельзя рассматривать кризис как остановку в развитии и уж тем более как шаг назад. Это возможность преобразовать компанию в более эффективную», - резюмирует Вера Туманова.

Вернуться на главную страницу Инфобюллетеня >>

Подробнее о других решениях АНД Проджект на базе Microsoft Dynamics AX (Axapta)