Вернуться на главную страницу Инфобюллетеня >>
В докризисной ситуации российские промышленные предприятия могли бы перейти к новой стратегии ТОиР постепенно, дополняя старые методики современными. Но кризис жестко диктует условия. Чем раньше руководители осознают необходимость встать на путь реформирования, тем больше шансов у предприятия пережить трудные времена и выйти на новый виток развития. Предложенные в статье решения выходят за рамки ежегодной ремонтной программы. Это инновационные управленческие подходы, которые снижают затраты и увеличивают эффективность системы ТОиР по мере внедрения.
Андрей Викулин
руководитель департамента
ЕАМ-решений
компании "АНД Проджект"
Владимир Черпак
консультант департамента
ЕАМ-решений
компании "АНД Проджект"
Техника и финансы – в одной упряжке
Идея сокращения расходов на ремонты и техническое обслуживание вполне логична. Главное – правильно подойти к этому вопросу. В условиях кризиса, когда бюджет урезается и физически невозможно следовать нормативным ППР, перед руководителем встает дилемма: вычеркнуть часть плановых работ в этом году в надежде, что удастся провести их в следующем, или перейти на ремонты «по состоянию», как это пробуют делать многие российские компании. Переход, как правило, сопровождается изменением состава и структуры ремонтного цикла, сокращением ремонтного персонала, пересмотром технической политики и снижением запасов материалов и запчастей. Однако успешных переходов на ремонты «по состоянию» крайне мало. Гораздо чаще наблюдается картина абсолютно неэффективной технической реформы.
Добытые с большим трудом производственные заказы срываются из-за аварий. Сокращенный в три раза ремонтный персонал не успевает надлежащим образом следить за оборудованием. Получасовой ремонт иногда растягивается на несколько суток из-за отсутствия запасных частей. Подобная ситуация – следствие недостаточно продуманной технической политики, которая, увы, стала нормой для многих предприятия.
Есть еще такие аспекты: аварийный ремонт требует больше затрат, чем капитальный, а капитальный дороже текущего. В итоге получается, что годовой бюджет на ремонты «проедается» в первом полугодии работами внеплановыми и аварийными. Во втором же полугодии плановые работы не проводятся из-за отсутствия бюджета. И так из года в год – на согласование подается «большой» бюджет, которого должно хватить на «все», но в процессе согласования он урезается.
Для выхода из этого «порочного круга» требуется комплексное переосмысление способов управления технической службой и ТМЦ, планирования и распределения бюджетов. Причем и финансово-учетная и техническая политика должны стать единым целым. Внедрять перспективные методы управления ТОиР невозможно при разорванных связях между основополагающими бизнес-процессами, такими как управление работой оборудования (производство/эксплуатация), снабжение запасными частями и материалами (логистика), финансовое планирование (менеджмент).
Ключи к ТОиР
Сегодня перед руководителями стоит задача минимизации бюджета без увеличения аварийности оборудования. При таком подходе главное для технического руководства – правильно распорядиться бюджетом, то есть четко знать, что, когда и как ремонтировать. Поскольку речь идет не об инвестициях в повышение эффективности ТОиР, то говорить можно лишь об оптимизации. А для нее наименее затратными инструментами являются: методики ТОиР, управление персоналом, управление логистикой запасных частей и материалов. На решение двух первых задач ориентированы методология RCM и TPM, широко применяемые в мировой практике. На эти методологии уже обращают внимание и российские компании, особенно сектора ТЭК, машино- и станкостроения.
Каждый из этих подходов активно использует методологию ремонтов «по состоянию», описанную выше. В отличие от ППР, она превращается в мощный высокоэффективный инструмент. Но обо всем по порядку.
Разное оборудование по-разному влияет на надежность производства в целом. Это зависит от важности участка технологической цепи, наличия дублирующего оборудования, возможности быстрой замены узлов или единицы оборудования целиком. На базе принципа надежности основана методология RCM (Reliability Centered Maintenance), которая предполагает, помимо пресловутой системы приоритетов, выбор типа обслуживания – в зависимости от текущего состояния единицы оборудования и требований к его надежности. Как правило, после анализа технического парка за каждой единицей оборудования закрепляется один из четырех видов обслуживания:
- реактивный (наработка на отказ без технического обслуживания);
- превентивный (аналогичен системе ППР);
- прогнозный (основан на диагностике и контроле состояния ежедневного обслуживания);
- проактивный (основан на поиске и устранении причины отказа).
Эффективность данного подхода можно проиллюстрировать на примере так называемого «стареющего» оборудования (рис. 1).
Как видно из графика на рис. 1, при установке оборудования возможны сбои и остановки, затем следует цикл стабильной работы, требующий только регулярной замены запчастей. И наконец, его постепенно сменяет третий этап – старения оборудования.
Рис. 1. График жизненного цикла оборудования
Последняя стадия жизненного цикла опасна тем, что поломки и незапланированные остановки происходят все чаще, а проведение регламентных работ по ремонту либо запаздывает, либо не дает эффекта. С этого момента необходимо пересматривать подход и схему обслуживания. Прежняя схема ТОиР становится неэффективной, а затраты бесполезными. Поэтому применяемую методику ТОиР необходимо периодически актуализировать для каждой единицы оборудования на основе данных по нескольким видам показателей:
- технико-экономические (мощность, пропускная способность, потребление энергии/топлива (далее – ТЭП) и т.п.);
- показатели технического состояния (вибрация, давление и температура масла, наличие частиц металлов в смазке и т.п.);
- показатели наработки в различных режимах;
- данные внешних осмотров.
Хотя многие предприятия и пытаются накапливать данную информацию в ремонтных журналах и файлах Excel, без систематизированной базы данных это занятие будет бесполезным. Так как само по себе значение того или иного показателя ни о чем не говорит без отслеживания динамики.
Отрицательная динамика ТЭП – первый сигнал тревоги. Так, например, снижение КПД котла подскажет о дефектах в поверхности нагрева или трубопроводах, разобраться в которых можно при более детальной диагностике.
Задача сбора показателей достаточно проста – организовать периодический ручной контроль некоторого набора показателей с накоплением информации в базе данных. Главное – наладить процесс, определиться с точным перечнем показателей (рис. 2), выделить нужное количество людей. В качестве базы данных в таких случаях используется система класса EAM. Однако использование этой системы – обязательное, но не достаточное условие для работы по методике RCM.
Рис. 2. Пример сбора показателей
Мониторинг оборудования и накопление данных – тяжелый труд. Вопрос «кто этим будет заниматься?» является основным. Здесь стоит сказать о подходах, а именно – о методологии TPM (Total Productive Maintenance) лидера технологических инноваций, компании Toyota. Главная характеристика TPM – стирание границы между операторами и ремонтной бригадой, что позволяет значительно повысить эффективность использования трудовых ресурсов при ограниченном количестве технического персонала.
Основная идея методологии TPM заключается в переориентации оперативного техперсонала на выполнение базовых функций ТОиР: чистки, смазки, подтяжки соединений, контроля мощности и уровня потребляемой энергии, осмотра и дефектации узлов оборудования, контроля уровня и качества смазки, базового контроля подшипниковых узлов и т.п.
С точки зрения мониторинга и контроля состояния оборудования TPM предусматривает построение двухуровневой системы мониторинга, когда базовый контроль и подготовку отчетности по ТЭП проводит оперативный персонал, а при выявлении дефектов и отклонений привлекаются специалисты по ремонту и диагностике (если необходимо – подрядчики). С точки зрения RCM данный подход имеет два очевидных плюса:
- обучить оператора базовым операциям контроля состояния и выполнения ТО можно достаточно быстро и дешево;
- оперативный персонал быстрее распознает отклонения в режимах работы оборудования, поскольку наблюдает за ним все время.
Таким образом, персонал очень быстро реагирует на изменение состояния, характера и интенсивности работы оборудования. Благодаря этому удается в сжатые сроки найти оптимальное решение ремонтных работ.
Оцените риски
Применение подхода RCM + TPM в части управления персоналом позволяет существенно повысить эффективность обслуживания при сохранении бюджета затрат на прежнем уровне. Однако это создает целый ряд рисков:
- недостаточная периодичность, или потеря данных о наработке и состоянии оборудования ведет к моментальному «провалу» в аварийным ремонт;
- накоплением и обработкой данных занимаются все: от операторов до инженеров по ремонту, поэтому нужно обеспечить персоналу доступ к централизованной базе данных;
- поскольку оборудование выводится в ремонт очень оперативно, необходимо четкое распределение функций: оперативный персонал, ремонтники, логисты, подрядчики.
Типовым инструментом для управления рисками уже долгие годы являются специализированные EAM-системы. Одна из основных задач этих систем – управление бизнес-процессами планирования и контроля затрат. В кризис недостаточно контролировать затраты постатейно в конце периода. Нужно еще четко отслеживать их в разрезе мест возникновения по каждой работе.
Такой подход призывает менять политику управленческого учета в сторону более детального документооборота в части ТОиР. И результат не заставит себя ждать. Предприятие получит контролируемый бюджет уже через месяц после внедрения. Кроме того, станет «виден» и финансовый износ оборудования, то есть – соотношение добавочной стоимости, производимой данным оборудованием , к сумме всех затрат на ТОиР. Это позволит сразу определить те единицы оборудования, которые выдают низкий финансовый «КПД» и тянут предприятие ко дну. Соответственно, балансируя нагрузку, можно добиться снижения эксплуатационных издержек.
***
RCM (Reliability Centered Maintenance) – ремонты, направленные на обеспечение надежности оборудования. Основные цели RCM – рассмотрение ремонтного цикла производительных затрат предприятия и выборка самой эффективной стратегии ремонта для каждой единицы оборудования.
TPM (Total Productive Maintenance) – комплексная система, помогающая обеспечить высококачественное обслуживание оборудование. Разработана специалистами корпорации Toyota.
