Статья в газете «Промышленный еженедельник» №35 (218), 8 октября – 14 октября 2007 года
Интервью с Ильей Пантелеевым, генеральным директором компании «АНД Проджект»
«Порхай, как бабочка. Жаль, как пчела», – этот слоган у знаменитого боксера очень скоро могут позаимствовать последователи теории ограничений Элияху Голдратта. О знаменитой управленческой теории, призывающей руководителей концентрироваться на наиболее чувствительных звеньях производственного или бизнес-процесса, чтобы обеспечить себе конкурентные преимущества, сегодня написано и сказано немало. Недавно на книжных полках магазинов появилось необычное издание – книга «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию», выпущенная издательством «Альпина Бизнес Букс». О том, как соотносятся между собой теория ограничений и практика ее применения в России, мы беседуем с Ильей ПАНТЕЛЕЕВЫМ, генеральным директором компании «АНД Проджект», поддержавшей этот издательский проект.
- Илья Владимирович, почему IT-компания «АНД Проджект» приняла участие в книгоиздательском проекте?
- Мы ощутили, что эта книга – своеобразный прорыв в области управленческой философии, и она поможет нашим клиентам стать еще более успешными. Не секрет, что перед началом любых преобразований на предприятии перед топ-менеджером встают глобальные вопросы: «что менять?», «на что менять», «как менять и каковы рамки изменений?» Так вот, книга Уильяма Детмера учит своих читателей отвечать на эти вопросы. Здесь содержится развернутый логический инструментарий для принятия управленческих решений, диагностики имеющихся на предприятии несоответствий и их преодоления – в соответствии с положениями теории Голдратта. Этот инструментарий уже доказал свою состоятельность на практике работы ведущих мировых компаний, что особенно важно для нашей страны, где между теорией ограничений и практикой ее применения образовался вакуум: многие знают, что необходимо управлять ограничениями, но не многие знают, как именно это делать применительно к собственным ресурсам.
Этот новый, не совсем типичный для нас как консалтинговой компании проект прекрасно вписывается в нашу идеологию работы с клиентами. Занимаясь внедрением систем управления распределенными предприятиями и холдингами на протяжении 10 лет, мы четко определили свой приоритет – стремиться к успеху клиента всеми доступными средствами. По сути, у нас три таких средства: проектная методология, учитывающая особенности процессов клиента, программное обеспечение, позволяющее эти процессы автоматизировать, и знания наших консультантов. Теперь мы открываем своим клиентам еще и доступ к уникальным знаниям, которые позволят им переосмыслить свои подходы к ведению бизнеса и генерировать новые конкурентные преимущества. Мы это называем «свободой воплощения идей».
- А как соотносится теория ограничений с вашими программными решениями?
- Мы считаем управление ограничениями одной из областей нашей профессиональной компетенции, поскольку «АНД Проджект» занимается внедрением решений по оптимизации производственного планирования на базе системы Ortems. Эта система позволяет составлять детальные планы деятельности предприятия на и перспективу, контролировать ход исполнения этих планов и при необходимости перепланировать их с учетом ключевых задач предприятия. По сути, планирование – это самая близкая к теории ограничений область промышленной автоматизации, ведь ответ на вопрос, будет ли производственный план выполняться, зависит именно от множества ограничений, таких как колебания рынка, емкость складов, пропускная способность производственных линий. Цена вопроса – лояльность клиента, который, если его требования не будут учтены, просто уйдет к конкурентам. Чтобы избежать подобных последствий, международные компании вот уже 20 лет используют системы оптимизированного планирования, и результаты впечатляют: из опыта внедрений системы Ortems я могу сказать, что повышение уровня клиентского обслуживания до 95%, сокращение времени производственного цикла в 3 раза, сокращение складских запасов с двухнедельных до однодневных – это вполне реальные результаты.
- Речь идет об опыте иностранных компаний?
- Да, практика управления ограничениями средствами APS-технологий формировалась преимущественно за рубежом, и сегодня решения Ortems используют более 400 компаний в Европе, США, странах Тихоокеанского бассеина, Азиатского региона. С 2004 года начались первые внедрения систем оптимизированного планирования в России, и я не откажу себе в удовольствии отметить, что в результате этих проектов наши заказчики делают очень интересные находки. Например, один из крупнейших производителей кабельной продукции, завод , повысивший в результате внедрения Ortems процент отгружаемых в срок заказов на 15%, сделал оптимизированное планирование одним из элементов разворачиваемой на предприятии системы мотивации персонала. Теперь мастер получает сменное задание, в котором указано, какие заказы, на каком оборудовании, в какие сроки и с использованием каких сырьевых ресурсов должны выполняться. Ни больше, ни меньше. Этот план реалистичен и объективен. Первое достигается путем учета множества ограничений, таких как пропускная способность технологических линий, емкость промежуточных складов, время переналадок. Второе – благодаря балансировке различных конфликтующих между собой целей, таких как отгрузка в срок и максимизация загрузки оборудования, сокращение незавершенного производства и минимизация числа переналадок. Продвинутые алгоритмы расчета, заложенные в основу системы Ortems, позволяют нашим клиентам это делать.
- Каковы современные тенденции развития технологий оптимизированного планирования на российских предприятиях?
- Сейчас мы наблюдаем очень важную тенденцию: в России заканчивается период слияний и поглощений, и в авангард отраслевых производителей сегодня выдвигаются крупные холдинги. Как правило, они объединяют несколько производственных площадок, и для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ им необходимо четко видеть свои ограничения, понимать, что они делают сегодня, что будут делать через полгода и как именно они будут реагировать на изменения рыночной и производственной среды в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. В результате задача планирования будет усложняться пропорционально количеству площадок, входящих в цепочку поставок холдинга.
Решение ситуации мы видим в создании двухуровневой системы планирования на базе Ortems APS, - системы, которая охватывает все уровни управления производственным планированием. Как это работает? На верхнем, стратегическом уровне на основании портфеля заказов и прогнозов продаж составляется объемно-календарный план с балансировкой загрузки всех заводов холдинга, производится расчет потребностей в сырье для отдела закупок и службы логистики, прорабатываются альтернативные варианты выполнения заказов – например, путем переброски на другой завод или с привлечением субподрядчика. На операционном же уровне с учетом данных об имеющихся заказах формируется цеховое производственное расписание, в котором указаны конкретные позиции заказов, их исполнители, наименования задействованных машин, требуемое сырье и маршруты его движения, время начала и завершения технологических операций. В результате для топ-менеджмента производство перестает быть «черным ящиком»: все процессы прозрачны, объективны и контролируемы.
- Вы приводили в пример решения по планированию кабельного производства. Какие еще отрасли вы относите к своей профессиональной компетенции?
- У нас есть очень серьезные решения для фармацевтической промышленности, основанные на опыте таких компаний, как Sanofi-Aventis, Schering Plough, Novartis, Pfizer, Merck. Нам есть что предложить , ведь с помощью Ortems ограничениями производства – а здесь это десятки тысяч вложенных компонентов, сотни единиц оборудования, многоступенчатый производственный поток – эффективно управляют компании Snecma Moteurs, Peugeot Citroen, Liebherr, Irisbus, Renault, Magnetti Marelli. Развернутый инструментарий по управлению ограничениями заложен в наши решения для , предприятий ВПК, для , для . И мы намерены тиражировать этот опыт, открывая российским производителям доступ к практике управления ограничениями от ведущих мировых компаний, чьи названия уже давно стали символами успеха, а производственные показатели – ориентирами для других предприятий отрасли.
